L’IA dans les voyages d’affaires en 2035 : quatre scénarios et une question dérangeante

Le 9 octobre 2026, l’association allemande du travel management (Verband Deutsches Reisemanagement, VDR) a publié son livre blanc « KI in Business Travel » et l’a présenté lors d’une session en ligne. L’étude scientifique qui le sous-tend a été réalisée par l’Institute of Tourism, Travel & Hospitality (ITTH) de la Haute école de Heilbronn, sous la direction du Prof. Dr Stephan Bingemer. J’avais reçu le livre blanc en avance et j’ai suivi la présentation en direct. Ma conclusion d’emblée : l’étude ne dit pas ce qui va arriver. C’est précisément ce qui la rend utile.

Pas une prévision, mais un terrain de jeu

Dès le début, Bingemer a insisté sur le caractère exploratoire de l’étude. Elle ne cherche pas à prédire, mais à définir un terrain de jeu sur lequel différents futurs ont des probabilités différentes. Il existe bien plus de scénarios que les quatre de l’étude. Selon Bingemer, ils sont quatre pour une raison purement didactique : une matrice 2×2 reste exploitable pour les praticiens.

L’« entonnoir de scénarios » était très parlant. Il distingue le futur plausible, le futur probable et le futur souhaité. Le probable et le souhaité sont généralement un prolongement de ce que nous connaissons, et c’est précisément là que les prévisions échouent souvent. Son exemple : les prévisions de croissance des voyages d’affaires d’avant 2020 sont devenues caduques avec la pandémie. L’intérêt des scénarios réside donc moins dans le futur lui-même que dans la question de ce que l’on peut faire aujourd’hui. La méthode vient du European Tourism Futures Institute et a été appliquée ici pour la première fois avec un large échantillon sur le marché allemand des voyages d’affaires.

Comment l’étude a été construite

• Horizon scan : 20 entreprises ont fourni au total 652 énoncés, soit 43 en moyenne par entreprise. Les thèmes allaient bien au-delà de la technologie : travail hybride, durabilité, équilibre vie professionnelle-vie privée, démographie, économie.
• Atelier de scénarios : 15 de ces entreprises y ont consacré une journée entière. Seuls des travel managers y ont participé, volontairement sans fournisseurs, afin que l’étude ne soit pas influencée par les solutions disponibles aujourd’hui.
• Perspective des fournisseurs : Ensuite, 15 fournisseurs ont réalisé leur propre horizon scan. Ils ne connaissaient pas les scénarios, et les grandes orientations ont été confirmées. Bingemer a reconnu que cette partie est plus petite, moins robuste et davantage centrée sur la technologie.
• Axes des scénarios : Sur quatre moteurs, deux axes ont été retenus : la connexion de l’IA (de fragmentée à de bout en bout) et l’autonomie de l’IA (de « human-in-the-loop » à décision autonome). « L’IA comme moteur d’efficacité » a été écartée, car elle dépend de l’autonomie et ne constitue pas un axe indépendant.

Les quatre futurs

1. Prolifération d’agents IA (KI-Agenten-Wildwuchs). Selon Bingemer, ce n’est pas un scénario d’avenir : on l’observe déjà dans de nombreuses entreprises. Les collaborateurs utilisent des outils d’IA privés sur leur appareil personnel et y saisissent des contenus de l’entreprise. Cela apporte de la rapidité et du confort aux voyageurs, mais de l’opacité et une perte de contrôle pour l’organisation, ainsi que des risques de protection des données.

2. Système d’exploitation de voyage autonome (Autonomes Travel-Betriebssystem). Un système entièrement connecté gère les voyages dans le cadre de paramètres cibles définis. L’efficacité serait maximale. Le travel manager passe d’un rôle opérationnel à celui de garant du cadre et de contrôleur. Bingemer a comparé ce rôle à celui de l’arbitre qui décide à l’aide de l’assistance vidéo.

3. Cockpit transparent (Gläsernes Cockpit). L’IA fournit les éléments de décision, l’humain valide. C’est transparent et facile à piloter, mais plus lent. Bingemer a aussi évoqué le risque : les personnes pourraient se contenter de valider les recommandations et désapprendre à remettre en question les résultats de l’IA.

4. Centre de contrôle manuel (Manuelles Kontrollzentrum). De nombreux outils ponctuels, par exemple pour la saisie des justificatifs ou les prévisions, peu connectés entre eux. Le contrôle est élevé, le bénéfice systémique faible, l’effort de coordination important. En interne, on doit justifier pourquoi le travail reste aussi lourd alors que l’IA pourrait tant simplifier.

Qui veut quel scénario ?

• Les fournisseurs de technologie regardent vers l’autonomie, car les systèmes autonomes se vendent bien. Ils négligent souvent la prolifération, lorsqu’aucun système d’entreprise n’est utilisé.
• Les intermédiaires comme les TMC trouvent le cockpit transparent attrayant. Leur cauchemar : la désintermédiation par un système d’exploitation autonome.
• Les prestataires (compagnies aériennes, hôtels, etc.) s’accommodent du système autonome et du cockpit, et profitent aussi de la prolifération, car il devient difficile de contrôler où les voyageurs achètent.
• Les travel managers ont souvent cité le cockpit transparent comme image cible. Ils tolèrent aujourd’hui en partie la prolifération faute de meilleurs systèmes, mais la jugent critique en raison du maverick buying. Un système autonome redéfinirait complètement leur mission.

Le message central : la souveraineté réside dans la logique de décision

Dans les voyages d’affaires, la souveraineté ne se jouera plus dans le processus opérationnel, mais dans la logique de décision. Cela signifie :

• Le travel manager passe de gestionnaire de processus à architecte de règles et de systèmes, même si le scénario 2 ne se réalise jamais.
• Le pilotage se fait par les données plutôt que par des consignes. Les politiques statiques doivent devenir dynamiques.
• Le contrôle devient indirect : moins d’interventions au cas par cas, davantage de gouvernance et de monitoring.

Les options stratégiques diffèrent selon le scénario. Pour la prolifération, il faut une gouvernance minimale avec transparence des données et limites de responsabilité claires. Pour le système autonome, il faut une méta-gouvernance : selon quels critères le système doit-il décider ? Dans le cockpit, ce sont des politiques fondées sur les données et des points d’intervention humaine clairement définis. Dans le centre de contrôle manuel, il faut réduire la complexité, accélérer les décisions et standardiser les processus, sinon on aura dix ans de retard. L’étude recommande de développer des compétences en gestion des données, gouvernance de l’IA, conception de processus et conformité.

Extraits de la séance de questions

• Quel scénario va se réaliser ? Bingemer a refusé de répondre, comme tout futurologue sérieux. Il a cité l’exemple d’un scénario pour VisitScotland qui envisageait la possibilité d’une pandémie bien avant le Covid. Les scénarios sont continuellement ajustés aux points de bascule.
• Réglementation de l’IA : Il a renvoyé à l’AI Act européen et au fait que les systèmes d’IA sont régulés par des filtres en amont et en aval du modèle. Son conseil : utiliser l’IA de manière responsable et ne pas s’engager trop tôt sur un système unique qui piloterait toute l’entreprise.
• L’IA remplacera-t-elle le travel manager ? Non, mais les tâches vont se déplacer. Le soulagement des tâches opérationnelles doit servir à un travail stratégique. Une fonction de contrôle reste nécessaire.
• Utilisation privée de l’IA : La première question est de savoir si l’on veut vraiment empêcher le maverick buying. Il faut des directives sur les données d’entreprise pouvant être saisies dans des outils d’IA privés. Bingemer n’est pas partisan de la « surveillance policière », qui détruit la confiance. Mieux vaut un environnement d’IA interne offrant assez de valeur ajoutée pour que l’appareil privé devienne inutile. Il est aussi important d’associer les autres parties prenantes, afin de ne pas se retrouver avec cinq directives d’IA différentes dans la même entreprise.
• Par où commencer ? Par les données. Les systèmes d’IA ne valent que par les données avec lesquelles ils travaillent, et un outil sur de mauvaises données mène à des résultats décevants.

Mon analyse pour la Suisse

• La collecte de données a eu lieu en Allemagne. Les scénarios valent pour l’espace DACH, mais les entreprises interrogées étaient allemandes. L’étude est qualitative et non représentative. Reste ouverte la question de savoir si les entreprises suisses, avec leurs structures, leur culture de la protection des données et leur paysage de fournisseurs, pondèrent les choses différemment.
• La prolifération n’est pas l’avenir, c’est le présent. C’était pour moi le point le plus important de la présentation. Pour savoir où l’on en est, il n’est pas nécessaire d’attendre 2035 : on peut vérifier dès aujourd’hui quels outils d’IA privés les voyageurs utilisent déjà.
• Je m’attends à des formes mixtes. Selon l’entreprise et le type de déplacement, plusieurs scénarios coexisteront. C’est mon appréciation personnelle, pas une affirmation de l’étude.
• Chaque groupe d’acteurs a ses propres intérêts. L’étude le montre clairement. Pour définir les règles, un regard extérieur est utile.

Trois questions pour votre entreprise

1. Quels outils d’IA privés nos voyageurs utilisent-ils déjà, et avec quelles données ?
2. Quelle est la cohérence de nos données de voyage, de frais et de politique, et où se trouvent les silos ?
3. Qui décide chez nous des décisions qu’une IA peut prendre ou préparer, et quel scénario est notre image cible ?

Si vous souhaitez aborder ces questions ensemble, par exemple lors d’un atelier sur une feuille de route IA pour votre travel management, n’hésitez pas à contacter TravelBrain Consulting.

Sources : livre blanc de la VDR « KI in Business Travel – Wie Künstliche Intelligenz das Corporate Travel Management bis 2035 verändern könnte » (octobre 2026, en allemand), communiqué de presse de la VDR du 9 octobre 2026 et webcast de la VDR sur l’étude du 9 octobre 2026. Le livre blanc est disponible gratuitement en téléchargement : https://www.vdr-service.de/whitepaper-ki-in-business-travel/download-vdr-whitepaper-ki-in-business-travel

Pour aller plus loin: Une version courte (en allemand) est parue dans Business Traveltip: Wer entscheidet 2035 über Ihre Geschäftsreisen?